魏家福如何突破“能源困局”

　　老船長陷入了前所未有的困局。中遠集團再度戴上A股“虧損王”的帽子，讓這家中國最大的遠洋運輸企業相當難堪。董事長魏家福說，這是他在航運業45年職業生涯中“最嚴峻的時刻”。

　　航運市場的困難是有目共睹的。但這并不能讓投資者們得到安慰。魏家福公開向股民道歉，以表示自己的誠意。批評者則抱怨，不能總是拿市場當“擋箭牌”。他們認為，船長的責任，就是不論何種惡劣天氣，都要把船安全帶回港。

　　對中遠集團的“高標準要求”有其合理性。作為中國標桿式的“龍頭”航運企業，在全行業最不景氣的時候，更應該對自身問題及整個行業的共性難題進行充分的反思。

　　從虧損額看，2011年丹麥航運巨頭馬士基虧損6億美元，韓國的韓進航運虧損5億美元，韓國現代商船虧3.2億美元，而中遠虧損104億元人民幣，遠遠超過這些國外公司。

　　中遠集團今天的困境，與其在金融危機之后迅速扭轉危局而產生的樂觀心態有關。在經濟刺激政策下，2010年航運業迎來一個“小陽春”。中遠集團經歷了“反彈”行情，一舉扭虧為盈。大概是被這種樂觀的業績所感染，中遠集團在之后的運力儲備上大概有點“冒進”，而事實上“反轉”行情并未到來。

　　包括魏家福在內的整個中國航運業的“掌舵人”，對經濟大形勢發展的惡劣程度都估計不足。曾經達到1萬點高度的波羅的海干散貨運價指數(BDI)，在2011年全年均值跌至1549點。即便是業內最悲觀的預測，也認為2012年該指數應在1000～2000點之間，而結果，2012年上半年的平均值只有943點。全球航運業“痛苦的深淵”遠未過去。

　　大海航行靠舵手。舵手必須緊緊盯著航行的方向，越是在風平浪靜的時候，越是要看到天邊正在積聚起的暴風雨。魏家福掌舵的中遠集團并不缺乏戰略視野。

　　早在亞洲金融危機之后，他們就聘請“外腦”，制訂了“10年戰略”。這次金融危機，魏家福再次請來外部人士，制訂中遠集團“新10年戰略”。除了發展航運主業，中遠集團參股了中化集團、大唐電力和中核集團的整體上市計劃；與中國石油、中國石化、中國神華、中國鋁業等大型能源資源企業，這些也是中遠的“大貨主”，聯合進行投資。

　　在魏家?？磥?，這種同“大客戶”的戰略合作，可以在經濟周期下行時“抱團取暖”，也可以在經濟周期上行時“結伴出?！保恰办倨健敝芷谛燥L險的可靠保證。不過，這些戰略調整措施的效果，還沒有完全顯露出來，風暴就已經到來。

　　這大概是讓魏家福感到郁悶的地方。他曾說，企業發展不能“王小二過年”，走一步，算一步?？烧l能想到，如今是“年都過完了，最冷的時候才剛剛到”？

　　全球航運業翹楚丹麥馬士基集團上半年盈利27億美元，可謂“萬綠叢中一點紅”。許多人拿這與中遠集團做比，批評中遠競爭力不足。這話沒說到點兒上。

　　馬士基的業務結構中，石油天然氣占有18%，正是這些非主業的板塊，為它貢獻了最大的盈利。2012年上半年，馬士基集團營業收入為297億美元，雖然其航運業虧損了4億美元，但它的石油業務盈利18億美元，鉆井業務也貢獻了利潤2.26億美元。

　　“其實馬士基航運也虧得一塌糊涂，但是，馬士基集團有海上石油這個聚寶盆?！闭劦竭@一點，魏家福顯然很不服氣。作為央企，中遠集團應該是央企整合過程中“突出主業”做得最好的公司之一。然而，金融危機后的大調整恰恰證明，中遠這個以海運、碼頭、物流和造船為主干的上下游一體的航運物流企業，反而在經濟周期下行時，遇到了全產業鏈的“共振式下跌”。

　　相比馬士基的“不務正業”，中遠集團的專注和集中，卻帶來“一榮俱榮，一損俱損”的麻煩。這已不是老船長個人能力可以解決的問題。

　　金融危機后的事實說明，“能源困局”正在各個層面對中國企業構成發展障礙。對航運業而言，瓶頸是燃油成本。世界石油價格這幾年如同“坐上了過山車”，大幅震蕩。航運公司一般會通過世界石油期貨市場進行套期保值，以平衡燃油漲跌帶來的風險。但由于對石油衍生品市場規則的生疏，包括中遠集團在內的多家中國企業，在進行此類金融操作時損失慘重，交了不少學費。

　　魏家福提出，要“開發海上油田，尋找更具盈利潛力的項目填補虧損裂縫”，背后的真實想法就在這里。從某種意義上說，像中遠集團這樣的巨型運輸企業，如果不能與能源工業有效結合起來，就不能構成一個完整的產業鏈。

　　有人認為，央企要堅持市場化、專業化運作，避免“多元化”陷阱。但是，這些書本的教條不能指導現實的競爭。多元化、專業化，都不應變成“本本主義”，應視企業實際情況和市場的中長期大趨勢來設定，該多元就多元，該專業就專業。多元化，要做到結構合理、板塊互補；專業化，則必須在某一技術領域擁有無可置疑的領先市場的競爭力。如果僅僅固守某種一成不變的經營理論，就沒有什么基業長青的公司，該死的早就死了。

　　從中遠的實際情況看，央企改制“突出主業”的思路，在這個具體的案例上，應更具戰略眼光和靈活性。所謂“主業”，必須有廣義的產業鏈構建。由此，央企整合的大目標，應該是讓央企這些游弋在本土岸邊的一艘艘“孤立的戰艦”，組成真正能夠進行遠程深海作戰的“航母編隊”。

　　具體到解決“能源困局”的突破點，老船長魏家福應該不僅僅只被眼下利益所誘惑。馬士基嘴里令人垂涎的“石油蛋糕”確實好吃，但人家從1959年就開始介入石油天然氣開采領域，如今在北海、卡塔爾、阿爾及利亞、安哥拉、土庫曼斯坦、阿曼、摩洛哥等地，都有相關開采項目，擁有日產原油33萬桶和天然氣10億立方英尺等能力。

　　這種掘食和消化能力，絕不是一個像中遠這樣的“新來者”，僅憑一種短暫的饑餓感就能吃到嘴里的。況且，國資委旗下100多家央企中，已經有了中石油、中石化和中海油三家油氣“大佬”，中遠集團試圖虎口搶食，也許在國內和國際兩個市場中，都不會遇到友善的對待。

　　此外，傳統油氣能源產業本身的風險和相對緩慢的盈利周期也需要考慮。與其費力“以遠水解近渴”，中遠集團不如沿著既定戰略，以國內最大的油輪運輸船隊的身份，加之自身具備的海上勘探開采平臺的強大制造能力，與“三桶油”結成合作投資者，共同尋求海外能源投資機會。

　　相對而言，筆者認為，中遠集團早先曾準備投入研發的“核動力商船”，才是能夠自主把握并有可能引領新一輪航運業繁榮的“救命稻草”。

　　日本福島核事故后，對核能利用批評聲很多。但核能本質上是人類能源利用的終極形式，代表著人類科技的前景和未來，這一點始終沒有變。運輸工具改變燃料，是歷次“能源革命”的重大標志。目前，核能引擎只在核潛艇和航空母艦上使用，而商用船只的核動力普及，早晚是大勢所趨。

　　中國已經成為世界上最大的制造業國家，但我們在世界范圍內都被“能源困局”卡脖子。這是壓力，更是動力。新能源開發，尤其核能這種高科技含量的能源，必定將由中國企業和中國研發機構來完成——你永遠不能指望那些壟斷著石油、油氣資源的國家或公司，去完成這一使命，因為這相當于讓他們自掘墳墓。

　　在整個航運業凄風苦雨之際，中遠應該看到未來行業“顛覆性創新”的前景。中國已經是新一代核電站在建數量最大的國家。所謂“人才”瓶頸，也不是根本問題，培養大批能夠操作核動力發動機的工程師，的確需要時間。但這本身就能形成一個巨大投資空間的全新產業鏈。

　　魏家福不應該在這個歷史關鍵時刻，失去他既有的戰略視野。在核能開發和應用上，空間巨大，中國企業當大有可為。

　?。ㄔ瓨祟}：魏家福如何突破“能源困局”）