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山東能源集團由新礦集團、棗礦集團、淄礦集團、肥礦集團、臨礦集團和龍礦集團6家省屬煤炭企業組成。成立之初，許多人存有疑問：6家企業合而為一，會不會“貌合神離”、“合而不聚”？“一年來，我們沒有搞翻牌公司，而是‘既換湯又換藥’,實現了企業整體實力的全面提升，打開了更大平臺上的發展空間。”卜昌森如是說。
據介紹，截至去年12月31日，山東能源集團固定資產總額達到1673億元，較重組時的1296億元增加了377億元，平均一天就增加1.3億多元的國有資產。去年，山東能源產量達到1.0821億噸，居全國第五位，銷售收入實現1560億元，主要經濟指標均創出歷史最好成績。
上述目標的實現，“關鍵在于整合重組后的山東能源集團名合實也合，各企業間的協同效應開始全面顯現”，卜昌森認為。中國煤炭工業協會會長王顯政認為：“山東能源集團組建后，創新發展機制，完善管理制度體系，規模效益顯現。實踐證明，組建集團的決策是正確的。”
“山東能源集團不是‘婆婆’,不能過多干涉6家權屬企業的生產經營，而要尊重其生產經營的自主權。集團不能吃‘大鍋飯’,各權屬企業仍是獨立的市場主體，自主經營，自負盈虧。”卜昌森總結重組經驗時這樣認為。
山東能源集團成立之初，就將集團總部定位為戰略管理、資本運營和人力資源管理中心，以根本性、長遠性、導向性的宏觀管理為主；權屬企業及下屬單位則為利潤、成本和生產經營中心，負責保安全、抓運營、促落實，通過明確權責邊界，達到了“統出合力，分出活力”的目的。同時，該集團采取分類指導方式，在各二級單位探索推行委派董事、監事、產權代表和派駐財務總監的方式，進一步豐富和強化了管控手段。該集團實行外部董事占多數的現代公司治理新模式，消除了傳統國有企業“內部人控制”的弊端，提高了決策質量。
山東能源集團還積極探索煤炭銷售、物資采購、資金協調、資源開拓方面的整合再造。目前，該集團已經啟動了大宗物資集中采購，對鋼絲繩、電纜等5個業務單元進行集中采購，招標金額為4.1億元，節約資金2135萬元。逐步完成67個品種的集中采購后，采購金額將達百億元，年節約資金4億元以上。
“過去我們的企業到外面去跑資源，人家跟我們講條件，提要求?，F在不同了，有許多地方政府和企業找上門來尋求合作開發資源。”卜昌森感慨地說。山東能源集團資金、技術和信譽優勢，讓合作伙伴更加放心。目前,山東能源集團權屬企業先后在新疆、內蒙古、寧夏、山西、陜西等11個省(自治區)取得62個煤礦項目,煤炭地質儲量達400多億噸，煤炭發展重心轉向省外。
山東能源集團的發展目標之一是成為“全球領先的清潔能源及其技術的供應商”。為此，該集團積極融入山東“藍黃”兩大戰略，強勢進軍新能源產業，整合LED、多晶硅等產業，并擇機進入風能、太陽能產業，重點關注、及時跟進生物質能、潮汐能產業，為經濟社會發展提供“多品種”綠色能源。
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